Tenemos los jugadores adecuados ¿Y ahora qué? Del libro Winning de Jack Welch.
Una vez contratados los
talentos para nuestra organización, es el momento de hacer que funcione el
trabajo en equipo y alcanzar las metas propuestas.
Para Jack Welch la gestión del
personal consiste en 6 prácticas fundamentales:
1.
Elevar los recursos humanos a una posición de
poder y primacía dentro de la organización, forjar líderes y desarrollar
carreras. “Si presidiésemos a un equipo de beisbol, ¿prestaríamos más atención
al contador general o al entrenador de los jugadores?. Un gerente de recursos
humanos debe estar como mínimo, al mismo nivel que un gerente financiero.
2.
Utilizar un sistema de evaluación estricto y no
burocrático: debe ser claro y simple, debe medir al personal según criterios
relevantes y previamente acordados que estén relacionados directamente al
rendimiento del individuo. Debe asegurar que los responsables evalúan a su
personal al menos una vez al año, preferiblemente dos veces, en sesiones
formales y cara a cara con el colaborador. Un buen sistema de evaluación debe
incluir un componente de desarrollo profesional.
3.
Crear mecanismos efectivos (dinero,
reconocimiento y formación) para motivar y reconocer al personal. Los diplomas,
las medallas y la fanfarria pública tienen su gracia, pero sin dinero pierden
gran parte de su impacto.
4.
Afrontar directamente las relaciones
problemáticas con sindicatos, con empleados brillantes, con aquellos que son
conflictivos y con los que se han dado por vencido. “Los talentos pueden
convertirse en monstruos si así lo permitimos”. En el caso de la desvinculación
de un talento, “…lo ideal sería
reemplazarlos en un plazo de ocho horas. Esta reacción inmediata envía a la organización
el mensaje de que ningún individuo es más importante que la empresa”. Con
aquellos que se han dado por vencido (los que un día fueron buenos pero que por
algún motivo llegaron a un punto muerto), es necesario recargarles la energía,
ya sea mediante el trabajo o formación, de lo contrario “acabaran por
fosilizarse en sus puestos”. Con los empleados conflictivos, quienes
regularmente “trabajan bien (esa es su defensa)” hay que enfrentarlos de
frente, con evaluaciones severas que evidencien las brechas en su desempeño. Si
no hay cambios radicales para bien, no hay más que decir y hacer, hay que
desvincularlos rápidamente.
5.
Manejar al 70% de los empleados (los empleados
en la media), tratarlos como si fueran el cuerpo y el alma de la empresa. Con
frecuencia las futuras estrellas son grandes trabajadores (y poco llamativos)
del grupo intermedio. Las buenas empresas los reconocen y les motiva con todos
los recursos a su disposición para que crezcan. De lo contrario si no se les
reconoce y se les trata como a todos los demás, seguramente buscarán un lugar
donde realmente se sientan importantes.
6.
Diseñar el organigrama para que sea lo más llano
posible, con líneas de subordinación y responsabilidades claras, que no den
lugar a ambigüedades o dudas. “Las compañías deben hacerse más horizontales.
Los directores han de tener como mínimo diez subordinados directos y de un
30%-50% más si cuentan con experiencia”.
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