Cómo tener suerte... (link recomendado)

... Muy interesante artículo, sobre todo muy apropiado cuando sientes que el mundo se te viene encima y literalmente estás entrando al desierto de tu vida... y te das cuenta que sólo llevas una botella de agua.


http://realizacionpersonal.wordpress.com/2011/06/06/como-tener-suerte/

Muchas gracias!!!

Su interés nos compromete a seguir aportando conocimiento

y herramientas para el desarrollo personal.

EL TRABAJO ADECUADO (Parte IV - Winning)

EL TRABAJO ADECUADO
Encuéntralo y nunca volverás a trabajar

Este es uno de los temas que personalmente me parecieron interesantes, quizás por la orientación de gestión humana que tengo por mi profesión y sobre todo porque en algún momento me ha tocado buscar trabajo o cambiar de trabajo.

El título de por sí es bastante retador: encuéntralo y nunca volverás a trabajar”… será eso posible? Se podrían preguntar (yo me he hecho esa pregunta antes). Vamos desarrollando el tema y discutiendo al respecto.

Muchos de los grandes triunfadores han trabajado en empleos tan dispares que nunca les hubieran permitido imaginar que llegarían tan lejos como lo han hecho. El presidente de Procter & Gamble, A. G. Lafley, empezó por estudiar historia, a continuación se alistó en la marina y después pasó seis años como director de tiendas de comestibles emplazadas cerca de una base naval de Tokio. Meg Whitman, directora general de eBay, empezó su carrera como consultora de dirección, luego se unió a Disney para abrir sus primeros establecimientos en Japón, más tarde relanzó su marca Keds y aún pasó por unas cuantas empresas más hasta alcanzar su puesto actual.

Es imposible saber dónde nos llevará un determinado trabajo, pero eso no significa que debamos dejar nuestro futuro en manos del destino. Un gran trabajo puede dar sentido y emoción a nuestras vidas, mientras que uno equivocado puede acabar con toda nuestra energía.

La pregunta es ¿CÓMO encuentro ese trabajo?

Cómo dice Welch, “afortunadamente, la mayoría de los trabajos emiten señales acerca de su grado de adecuación”. Dichas señales nos pueden guiar en el proceso de búsqueda:

IMAGINA QUE PIENSAS CAMBIAR DE TRABAJO…

IMAGINA QUE PIENSAS CAMBIAR DE TRABAJO.
SEÑAL	Es buena señal sí…	Hay que preocuparse si…
PERSONAL	Los compañeros nos agradan, podemos relacionarnos con ellos y disfrutamos sinceramente su compañía. Coincidimos en la manera de pensar y actuar.	Sentimos que en el trabajo interpretamos un personaje. Después de visitar la empresa pensamos cosas como: “No necesito hacer amigos en el trabajo…”.
OPORTUNIDADES	El trabajo nos ofrece crecimiento personal y profesional.	Nos han contratado como expertos. Al llegar, posiblemente somos la persona con más conocimientos de la sala.
OPCIONES	El trabajo nos da “credenciales” y status donde quiera que vayamos (una empresa con renombre en el medio…).	La empresa ha llegado a su límite y apenas nos ofrece (si es que puede ofrecer algo) opciones profesionales.
PERTENENCIA	Se acepta el trabajo por uno mismo o sabemos por quién lo aceptamos, y la decisión nos hace sentirnos en paz, sabiendo que podremos sentirnos parte del equipo.	Aceptar el trabajo por cualquier otro motivo, como un cónyuge que quiere que viajemos menos, o que no trabajemos tantas horas  ni fines de semana. O simplemente hacemos realidad lo que alguien nos haya dicho antes: “… nunca llegaras a lograrlo, es mucho para ti, etc.”
CONTENIDO DEL TRABAJO	Nos entusiasma lo que haremos, podríamos divertirnos en el aprendizaje, nos parece interesante, retador, nos toca el alma…	El trabajo parece un TRABAJO. Al aceptarlo nos dijimos algo cómo: “lo tomo hasta que encuentre algo mejor” o “el sueldo es inmejorable”, o “no es lo que esperaba hacer

UNAS ÚLTIMAS REFLEXIONES

EL SALARIO

Para Jack Welch el tema del sueldo sí es importante y decisivo para el trabajo. Pero no quiere esto decir que uno debe aceptar un trabajo sólo por el factor “sueldo”, sino que se debe ser lo suficientemente honrado con uno mismo para darle el valor y la dimensión adecuada al aspecto monetario, porque por otro lado si no tenemos los ingresos suficientes para cubrir nuestras necesidades básicas, entonces tampoco tiene mucho sentido ver crecer las deudas y los compromisos de casa, comida, vestido, etc., haciendo sólo “lo que me gusta”.

Lo importante es el balance. Lo cierto es que si alguien toma un trabajo sólo por el aspecto monetario o empieza una carrera sólo porque cree que en ella puede ganar “buen dinero”, OJO, que eso los puede llevar directo al agujero. Generalmente si hacemos un trabajo que no nos gusta (contenido), no nos permite seguir creciendo (personal y profesionalmente), vivimos el día a día tras una trinchera, defendiéndonos de los ataques de nuestros enemigos (compañeros de trabajo),  entonces por mucho dinero que pueda ofrecer el empleo, nunca va a lograr alcanzarlo, porque se irá desgastando lentamente, por tanto no será productivo, se le agotará la iniciativa y las fuerzas incluso de levantarse por la mañana para ir a trabajar.

PERSONAL

Si en el trabajo no se disfruta con los compañeros o colegas de trabajo el día a día, el trabajo puede terminar convirtiéndose en una tortura… o en una gastritis, constantes dolores de cabeza, malhumor, desgano, etc. Trate de encontrar “a su gente” lo antes posible”, porque se le pueden pasar los años y llegar a encontrarlos en el ocaso de su carrera profesional puede ser demasiado tarde.

OPORTUNIDADES

Todo trabajo tiene que tener un cierto grado de desafío, reto, esfuerzo, porque un trabajo que sea “pan comido” rápidamente acaba con el entusiasmo y da lugar a la monotonía y el aburrimiento. El encontrar el trabajo ideal no significa ausencia de problemas. Estar en el trabajo adecuado puede significar tener la actitud correcta para enfrentar dichos problemas.

Dese la oportunidad de un trabajo donde pueda equivocarse, le puede ayudar en su crecimiento profesional y definitivamente una experiencia de fracaso lo hará mejor persona/profesional. Sólo asegúrese antes que la empresa realmente valora el “aprendizaje” y permite cometer errores, porque hay empresas que lamentablemente no aprenden de sus propios errores.

Si está en un trabajo (o va a aceptar uno) que no le entusiasma del todo, aunque la necesidad lo esté matando tenga por seguro que no va a durar por mucho y tenga cuidado porque en lugar de ello lo puede desgastar física, mental y moralmente.

CASO ESPECIAL

CUANDO BUSCA TRABAJO PORQUE HA SIDO DESPEDIDO

“El objetivo en caso de despido, es mantenerse alejado de lo que siempre he denominado <<el vórtice de la derrota>>, es decir, dejarse caer en una espiral de inercia y desesperación.

No deje pasar mucho tiempo para buscar otro trabajo.

En las entrevistas sea lo más sincero posible y diga que “le invitaron a retirarse”. Los que entrevistas realmente saben lo que significa o puede esconder el: “me fui por mejores oportunidades”, “me fui por motivos personales”. También hágase responsable del despido, no le eche la culpa a los demás y que usted sea visto como una víctima, eso también dice mucho de usted. Es un punto a favor ver cuando alguien se hace “responsable” de sus errores y cuando ha aprendido de ellos, eso es una experiencia valiosa para la empresa.

Por otro lado, también evite fanfarronear, he visto en las entrevistas personas que dicen “nunca haber tenido un error en su trabajo” (por favor, entonces serían Dios…). A veces este tipo de actitudes encierran una verdad oculta, que puede ser generalmente opuesta a lo que se quiere proyectar. El entrevistador podrá captar con esto la incapacidad que pueda demostrar el candidato en asumir sus errores en el trabajo, y echarle la culpa a los demás. Peligroso!!.

Lleve en mente proyectar realismo y optimismo. No hay situación más incómoda que ver a un candidato lamentándose de sus desgracias o proyectando derrotismo, ninguna empresa quiere a alguien así!!!.

Mi consejo personal es: practique, vaya a la mayor cantidad de entrevistas, viva la experiencia lo más que pueda, aprenda de sus aciertos y desaciertos en cada una. Incluso vaya a esas entrevistas de empleos que tal vez no sean de su total agrado. Aunque no vaya con la mentalidad de tomar ese empleo, seguro aprenderá algo valioso de la experiencia.

ASCENSOS

A la hora de pensar en un ascenso debemos tener en cuenta los factores que pueden favorecerlo o dificultarlo. Entre los factores favorables podemos mencionar:

·         Tratar de mantener un rendimiento excelente y de hacer más de lo que se espera de nosotros cada vez que se presente una oportunidad.

·         Cuidar con esmero tanto las relaciones con nuestros jefes, pares y subordinados. Intentar sobresalir cuanto antes en los principales proyectos o iniciativas de la empresa.

·         Aprender de cualquier tutor, incluso de aquellos que no lo parezcan. Tener una actitud positiva y contagiarla en nuestro entorno.

Welch propone algunas sugerencias para evitar las actitudes que pueden obstaculizar un ascenso:

·         No obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para promocionarnos: dejar que nuestros resultados hablen por sí solos.

·         No permitir que los reveses nos hundan. Aceptarlos con la mayor elegancia posible y considerarlos desafíos que nos obligan a mostrar nuestro valor de nuevo.

LIFE BALANCED

El equilibrio entre la vida personal y la vida laboral. Encontrar el equilibrio entre estas dos caras de la vida se reduce a la cuestión de cuánto debemos permitir que nos consuma el trabajo. Hay personas que hacen de este su prioridad, otras intentan conseguir un reparto exacto entre la vida personal y la profesional y otras que dedican el 80% de su tiempo al ocio y el 20% al trabajo.

En cualquier caso, el equilibrio implica concesiones: es un trato que uno pacta consigo mismo sobre lo que quiere conservar y lo que está dispuesto a abandonar.

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Si se siente bien consigo mismo, en el lugar donde trabaja, con la gente con que trabaja, haciendo lo que hace, seguramente eso son predictivas del ÉXITO laboral... y no lo sentirá para nada como un trabajo!!!, será parte de su realización personal.

GESTIÓN DE PERSONAL - Que viene después de la contratación...

GESTIÓN DE PERSONAL
Tenemos los jugadores adecuados ¿Y ahora qué? Del libro Winning de Jack Welch.

Una vez contratados los talentos para nuestra organización, es el momento de hacer que funcione el trabajo en equipo y alcanzar las metas propuestas.

Para Jack Welch la gestión del personal consiste en 6 prácticas fundamentales:

1.       Elevar los recursos humanos a una posición de poder y primacía dentro de la organización, forjar líderes y desarrollar carreras. “Si presidiésemos a un equipo de beisbol, ¿prestaríamos más atención al contador general o al entrenador de los jugadores?. Un gerente de recursos humanos debe estar como mínimo, al mismo nivel que un gerente financiero.

2.       Utilizar un sistema de evaluación estricto y no burocrático: debe ser claro y simple, debe medir al personal según criterios relevantes y previamente acordados que estén relacionados directamente al rendimiento del individuo. Debe asegurar que los responsables evalúan a su personal al menos una vez al año, preferiblemente dos veces, en sesiones formales y cara a cara con el colaborador. Un buen sistema de evaluación debe incluir un componente de desarrollo profesional.

3.       Crear mecanismos efectivos (dinero, reconocimiento y formación) para motivar y reconocer al personal. Los diplomas, las medallas y la fanfarria pública tienen su gracia, pero sin dinero pierden gran parte de su impacto.

4.       Afrontar directamente las relaciones problemáticas con sindicatos, con empleados brillantes, con aquellos que son conflictivos y con los que se han dado por vencido. “Los talentos pueden convertirse en monstruos si así lo permitimos”. En el caso de la desvinculación de un talento, “…lo ideal sería reemplazarlos en un plazo de ocho horas. Esta reacción inmediata envía a la organización el mensaje de que ningún individuo es más importante que la empresa”. Con aquellos que se han dado por vencido (los que un día fueron buenos pero que por algún motivo llegaron a un punto muerto), es necesario recargarles la energía, ya sea mediante el trabajo o formación, de lo contrario “acabaran por fosilizarse en sus puestos”. Con los empleados conflictivos, quienes regularmente “trabajan bien (esa es su defensa)” hay que enfrentarlos de frente, con evaluaciones severas que evidencien las brechas en su desempeño. Si no hay cambios radicales para bien, no hay más que decir y hacer, hay que desvincularlos rápidamente.

5.       Manejar al 70% de los empleados (los empleados en la media), tratarlos como si fueran el cuerpo y el alma de la empresa. Con frecuencia las futuras estrellas son grandes trabajadores (y poco llamativos) del grupo intermedio. Las buenas empresas los reconocen y les motiva con todos los recursos a su disposición para que crezcan. De lo contrario si no se les reconoce y se les trata como a todos los demás, seguramente buscarán un lugar donde realmente se sientan importantes.

6.       Diseñar el organigrama para que sea lo más llano posible, con líneas de subordinación y responsabilidades claras, que no den lugar a ambigüedades o dudas. “Las compañías deben hacerse más horizontales. Los directores han de tener como mínimo diez subordinados directos y de un 30%-50% más si cuentan con experiencia”.

Contratando Talento (Winning by Jack Welch)

CONTRATACIÓN
De qué están hechos los triunfadores.

Para que una empresa triunfe, lo más importante es conseguir al personal adecuado. Ni las estrategias más astutas ni la tecnología más avanzada pueden ser eficaces si no hay personas capacitadas para ponerlas en práctica.

 Jack Welch habla sobre las “pruebas decisivas”  que se tienen que plantear antes de proceder a una contratación. Dice que se deben plantear al inicio, no hasta el momento que el candidato está por firmar y aceptar la oferta laboral:

·         La primera prueba se ocupa de la INTEGRIDAD: si el candidato es un empleado que puede ser ascendido o movido de puesto, es más fácil preguntar a su jefe y compañeros al respecto. Cuando es un candidato externo, hay que confiar en su reputación y referencias, además de ellas (porque no son 100% fiables) el líder tendrá que confiar en su instinto. ¿El candidato admite sus errores abiertamente?, ¿Habla sobre su vida con sinceridad y discreción?

·         La segunda prueba se ocupa de la INTELIGENCIA: se refiere a que el candidato debe poseer una curiosidad intelectual y conocimientos que le permitan trabajar o dirigir a otros en el complejo mundo actual. Esto no necesariamente se refiere a una formación académica formal o muy exclusiva.

·         La tercera prueba es la MADUREZ: se refiere a la Inteligencia emocional del candidato, cómo soporta la presión, el manejo del estrés y la frustración. Así mismo su capacidad de disfrutar de sus logros y éxitos con alegría y humildad (sin fanfarronear…). Cuanta seguridad demuestran en sí mismas, sin caer en la arrogancia.

ESQUEMA DE LAS CUATRO E (Y UNA “P”)

Para Welch, el siguiente esquema ha sido eficaz para identificar a las personas idóneas para la formación de equipos triunfadores. Estas son las características que deben tener los candidatos:

Energía positiva.	Las personas con energía positiva suelen ser extrovertidas y optimistas. Conversan y hacen amigos con facilidad, disfrutan de los cambios, son entusiastas, con un alto nivel de energía, no se quejan de trabajar demasiado y les encanta el trabajo.
Energizar a otros	Tienen la capacidad de animar a otras personas, irradian energía, inspiran a su equipo para emprender lo imposible y disfrutan del proceso, por lo que muchos lucharían a brazo partido para trabajar con ellos.
Entereza: tener el valor de tomar decisiones complejas	Son el tipo de personas eficaces que saben cuándo deben dejar de evaluar y tomar una decisión difícil, aunque no posean toda la información. No hay nada peor que un jefe incapaz de tomar una decisión, o que después de tomar una decisión, entra otra persona, le hace una sugerencia y cambia nuevamente de decisión. La falta de determinación termina siendo fatal.
Ejecutar: la capacidad de hacer el trabajo	Puede alguien tener energía positiva, transmitirla a todos los que le rodean, tomar decisiones difíciles y sin embargo, no llegar a la meta ni lograr sus resultados. Ejecutar es llevar las decisiones a la prácticae impulsarlas hasta su conclusión a través de resistencias, caos u obstáculos inesperados. Las personas capaces de ejecutar acciones saben que triunfar es una cuestión de resultados.
P= Pasión.	Pasión es un entusiasmo profundo, auténtico y sentido por el trabajo. A las personas con pasión les importa sinceramente el éxito de sus colegas, subalternos y amigos. Les encanta aprender y crecer y buscan lo mismo para quienes les rodean. Estas personas no sólo tienen pasión por el trabajo, tienden a apasionarse por todo.

Conociendo a Jack Welch

Jack Welch Jr. nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935.  Fue elegido en 1999 “Manager del Siglo XX”. Se doctoró en ingeniería química en 1960, mismo año en que entró a trabajar en el gigantesco General Electric. Al poco tiempo presentó su renuncia, descontento con el salario y con los métodos ultra burocráticos de la empresa. Pero su jefe lo persuadió para que desistiera de su idea, prometiéndole reubicarlo en otro puesto de la corporación. En 1981 pasó a ser el octavo director general de la empresa. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo.

 Welch hizo una carrera meteórica, alcanzando la vicepresidencia de la compañía con 37 años de edad. Finalmente, en 1981, a los 45 años, se convirtió en el CEO más joven en la historia de la empresa fundada un siglo atrás por Thomas Alva Edison.

Welch trabajó durante toda la década del ochenta para hacer de la gigantesca General Electric, una compañía dinámica y competitiva. Reestructuró la empresa, depuró la burocracia y adoptó métodos de eficiencia novedosos y temerarios. Todos los años, Welch despedía al 10% de los gerentes con peores resultados mientras que premiaba a los mejores con bonos salariales y stock-options. El tijeretazo se hizo sentir. De los 411.000 empleados que trabajaban para la empresa en 1980, sólo quedaban unos 290.000 en 1985, por lo tanto despidió aproximadamente al 25% de la plantilla durante la década de los 80's y recibió duras críticas siendo conocido como "Neutron Jack" en referencia a la bomba de neutrones ya que eliminaba los empleados y dejaba los edificios vacíos.

El otro postulado de Welch era que solo se debían quedar en la empresa aquellas divisiones que fueran las número uno o dos, las demás debían ser vendidas aunque fueran rentables esto le llevo a vender multitud de divisiones y adquirir otras en una frenética carrera que causó enorme polémica, por lo que sus primeros años al frente de General Electric fueron duros.

En los años noventa, con GE ya reestructurada, Welch se decidió a modernizarla añadiendo actividades de servicios a sus tradicionales ventas de artículos de consumo. Con un agresivo programa de adquisiciones, diversificó los negocios de la compañía.

¿Cuál fue el balance de su gestión al frentede GE? Desde su asunción en 1981 hasta su retiro en el 2001, la facturación GE se quintuplicó desde 26.000 millones a 130.000 millones. Elegido Manager del Siglo en 1999 por la revista Fortune,

Welch es en la actualidad director de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas. “Hoy Jack se dedica al golf mientras disfruta de un plan de retiro de 8 millones de dólares anuales”.

Fuentes:

www.wikipedia.org
www.quedelibros.com
www.buenastareas.com

PARTE 2: Liderazgo (Winning by Jack Welch)

LIDERAZGO
No es sólo una cuestión personal

Antes de ser líderes, el éxito depende del desarrollo personal. Cuando somos líderes el éxito depende de desarrollar a los demás.

Jack Welch nos comparte sus “reglas” del liderazgo:

1.       Los líderes hacen que su equipo mejore continuamente. Dan confianza a sus empleados.

2.       Los líderes se asegura que sus empleados vivan y respiren la Visión de la empresa.

3.       Los líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positiva y optimismo.

4.       Los líderes establecen la confianza mediante la sinceridad y la transparencia.

5.       Los líderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y confiar en su instinto.

6.       Los líderes cuestionan  e insisten, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse que se responda a sus preguntas con acciones.

7.       Los líderes inspiran con su ejemplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendizaje continuo.

8.       Los líderes celebran los triunfos.

Los líderes nunca se aprovechan de su personal, robándoles una idea y haciéndola pasar por propia.

SINCERIDAD Y DIFERENCIACIÓN (PARTE 1 WINNING By Jack Welch)

SINCERIDAD
El mayor secreto del mundo empresarial

La falta de sinceridad impide que las ideas inteligentes, la acción rápida y las buenas personas aporten todo el potencial que poseen. Es letal. Si hay sinceridad todo funciona mejor y con más rapidez.

Existen tres vías principales sobre cómo  la sinceridad conduce al éxito.

PRIMERO: Hace que MÁS personas participen en la conversación; entre más participan más riqueza hay en la lluvia de ideas, permite la discusión, un mayor análisis y profundizar más en los temas.

SEGUNDO: la sinceridad GENERA RAPIDEZ. Cuando las ideas no se esconden, sino se exponen abiertamente, generan un mayor debate y que se logre actuar con mayor rapidez.

TERCERO: la sinceridad REDUCE COSTOS, aunque sea difícil establecer números precisos, basta con plantearse cómo elimina reuniones carentes de sentido e informes innecesarios que confirman lo que ya todos saben.

La sinceridad provoca que la gente se ponga nerviosa, porque nos han enseñado a suavizar las malas noticias y maquillar los temas inconvenientes.

Recomienda el autor que la SINCERIDAD hay que premiarla, alabarla y mencionarla en la empresa, para que tenga eco y haga que cada vez más personas la practiquen.

DIFERENCIACION

Más que cruel, justa y eficaz

 En este capítulo el autor nos habla de la MERITOCRACIA, esto es, que se debe ganar una posición, reconocimiento o admiración por esfuerzo propio, no porque “sea el preferido del jefe” o tenga influencia sobre alguna persona de poder.

Las compañías triunfan cuando sus directores hacen una clara distinción entre las personas y los negocios de alto y bajo rendimiento, cuando alientan a los fuertes y los distinguen de los débiles. Por el contrario las empresas sufren cuando tratan a todos por igual.

Me gustó la frase “la diferenciación es sólo una asignación de recursos, que hacen los buenos líderes. Los buenos líderes invierten donde los beneficios son más elevados y reducen pérdidas en los otros sectores”.

La diferenciación se refiere tanto a gestionar personas como negocios. Diferenciar se ha convertido en una demanda para las organizaciones en un mundo cada vez más competitivo y globalizado.

Cuando se habla de diferenciar a las personas se pueden dividir en tres categorías según su rendimiento:

·         Una superior, representada por el 20% de los empleados. A ellos hay que colmarlos con primas, acciones, bonos, alabanzas, reconocimientos, formación y otros premios “para su alma y su bolsillo”.

·         Una media, representada por el 70% de los empleados. Son un grupo muy valioso (son la mayoría). El reto es mantenerlos comprometidos y motivados. Es esencial con ellos la formación, el feedback positivo y claridad en el establecimiento de los objetivos. A las que destacan en este grupo hay que rotarlas para que aumenten su experiencia y conocimientos. El enfoque en la gestión de este grupo tan importante para la organización significa lograr que aquellos que sean prometedores, puedan saltar al grupo superior. No se trata de evitar que los que están más cerca del grupo inferior sigan descendiendo.

·         Una inferior, representada por el 10% restante. “no hay forma de expresarlo de otro modo: tienen que marcharse”. Muchas veces, aquellos que fracasan en una empresa puede ser que triunfen en otra… la vida continúa. El mantener a una persona de este grupo por mucho tiempo en nuestra organización, puede representar un alto costo en tiempo y recursos, sobre todo en no lograr los objetivos planteados. Además genera un desgaste paulatino en el equipo y el líder del equipo, para que, al final, siempre termina saliendo de la organización.

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La primera parte del libro cierra con el tema de que todos en la organización deben ser escuchados y respetados por su trabajo, esfuerzo e individualidad (dignidad).

WINNING by Jack Welch. Parte 1: LOS CIMIENTOS

PARTE 1: LOS CIMIENTOS.

Este es el segundo libro que vamos a estar comentando en nuestro club de lectura, durante este mes. En esta ocasión estaremos realizando publicaciones semanales presentando resumenes de algunos capítulos, que llamaron nuestra atención y posiblemente llame la de ustedes, invitándoles a adentrarse en esta lectura.

La estructura del libro se divide en cinco grandes temas: Los Cimientos, La Empresa, La Competencia, La Carrera y Atar Cabos.

En este primer post estaremos refiriéndonos al tema de LOS CIMIENTOS.

 MISION Y VALORES

De acuerdo a Welch, la Misión es el Cómo se propone la organización triunfar en su negocio. Esto requiere toma de decisiones con relación a personas, inversiones y otros recursos. “Una declaración de misión eficaz equilibra lo posible y lo imposible”. La Visión es el Norte al que queremos llegar, la Misión es el cómo, marca la dirección sobre la cual vamos a caminar. Tiene que ser clara y concisa, aunque es responsabilidad de la Alta Dirección su establecimiento, se debe delegar directamente en aquellos que rendirán cuentas sobre ella: los colaboradores.

Welch pone de ejemplo la Misión de General Electric, desde 1981 hasta 1995 afirmaban que iban a ser “la empresa más competitiva del mundo”, para lograrlo debían situarse en el primer o segundo puesto de todos los mercados en donde participaran, reformando, vendiendo o cerrando negocios que por su bajo rendimiento no pudieran mantener tales puestos. Dicha misión no dejaba lugar a dudas: era específica y descriptiva, también muy ambiciosa.

Los Valores son conductas, son específicos, reales y tan descriptivos que no dejan espacio a la imaginación. Son el “como” de la Misión, el medio para lograr el fin.  Los valores tenemos que tener claro que no los vamos a formar en la empresa, ellos los aprendemos a lo largo de nuestra vida en nuestro hogar.

Lo que propone el autor es que todos deberían opinar acerca de los valores. “Conseguir la mayor participación es esencial, pues es una fuente de inspiración e ideas y al final del proceso, implica un nivel mucho mayor de aceptación.

Hay que evitar por todos los medios que los valores sean vagos o crípticos. La claridad en los valores y las conductas de nada sirve si éstos no se fomentan. Para lograr que los valores tengan un significado real, las empresas deben recompensar a los que los practican y “castigar” a quienes no lo hacen (sentar precedentes), esto allanará el camino al éxito.      

Debe existir una conexión o coherencia entre Misión-Valores, ambos deben reforzarse mutuamente. Cuando no se da esta dinámica, la empresa se puede ver dañada o hasta se puede destruir un negocio.

La empresa, sus altos directivos, los líderes de áreas deben trabajar arduamente por lograr que los valores se vivan realmente, no sean un cuadro pegado en la pared, que simplemente se vuelven parte del paisaje y únicamente salen a luz cuando hay que tomar medidas “correctivas” por desviaciones con la conducta del personal.

Sobre todo, los Valores de la empresa –al igual que en el hogar- se aprenden de mejor forma y se refuerzan a través del ejemplo: los líderes deben ser los primeros en vivirlos. No hay nada peor que un jefe que se la pase hablando de los valores a sus empleados, para hacer evidentes su falta de cumplimiento a los mismos… y en el día a día o a la vuelta el jefe es el primero que no los vive, sólo los tiene de la boca para afuera…

“Definir una buena misión y desarrollar valores que la apoyen lleva tiempo y exige compromiso. Implica momentos dolorosos en que habrá que despedir a personas de nuestro agrado, pero que no entienden la misión ni siguen los valores.

Cualquier persona que llega a una empresa, sin conocer la cultura ni las personas, percibe (intuye) cuando la Misión y los Valores realmente se viven o cuando sólo son un cuadro en la pared.