Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder. (Parte II)

EL MÉTODO BASADO EN PRINCIPIOS.

Sus 4 ELEMENTOS básicos son:

·         Las PERSONAS: separe a las personas del problema.

·         Los INTERESES: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

·         Las OPCIONES: Genere una variedad de posibildades antes de decidirse a actuar.

·         Los CRITERIOS: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

Estos aspectos son relevantes desde el momento en que se empieza a pensar en la negociación hasta el momento en que se alcanza un acuerdo o se decide desistir.

El período de la negociación se puede dividir en 3 ETAPAS:

1.       ANÁLISIS: Diagnostica la situación, obtiene información, la organiza y reflexiona sobre ella. Identifica sus intereses y los de la otra parte, las opciones con las que cuenta y los criterios ya sugeridos como base para lograr el acuerdo.

2.       PLANEACIÓN: Se ocupa de los 4 elementos por segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. ¿Cómo manejar el problema de las personas? ¿Cuáles son los más importantes intereses?¿Cuáles son los objetivos realistas?. Genera opciones y nuevos criterios.

3.       DISCUSIÓN: Discuta los 4 elementos con la otra parte. Reconozca y maneje las diferencias de percepción, los sentimientos de frustración e ira, las dificultades de comunicación, entienda los intereses de la otra parte y haga entender claramente los suyos. Busque los acuerdos sensatos y criterios más objetivos y realistas, haciendo eficiente la negociación.

LAS PERSONAS

Separe las personas del problema

En las negociaciones corporativas muchas veces se olvida que se está tratando con personas, no con cosas o abstracciones. Por tanto hay emociones, valores, percepciones, egos y puntos de vista involucrados y que por tanto pueden ser impredecibles. Tanto de la otra parte como de usted.

                  

Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia que es el objeto mismo de la negociación, y en la relación. En ocasiones la relación tiende a confundirse con el problema, la ira frente a una situación puede llevar a expresar ira hacia la persona que asocia a la situación. Los egos tienden a involucrarse.

Para enfrentar el conflicto psicológico  de cómo manejar el tema de las personas, piense en términos de 3 categorías básicas:

1.       Percepción: El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. “su manera de pensar es el problema”. La verdad es simplemente un argumento más para tratar las diferencias. Identifique y trabaje en los temores, sea realista con las expectativas, ponga en práctica la empatía (póngase en el lugar del otro) eso le dará una ventaja. No confunda sus temores con las intenciones de la otra parte, muchos asumen que sus más grandes temores son las intenciones manifiestas u ocultas de la otra parte. No busque culpables, enfóquese en buscar soluciones. Haga que les interese el resultado o acuerdo final, dándoles participación en el proceso, si usted llega con la intención de imponer su punto de vista seguro se van a sentir amenazados y la van a desechar desde el inicio.

2.       Emoción: Principalmente en situaciones de desacuerdo, los sentimientos son más importantes que las palabras. Reconozca sus emociones y las de la otra parte y reflexione sobre el impacto o influencia que están teniendo durante la negociación. Haga explícitas las emociones, no las guarde, permita que la otra parte se desahogue, con eso libera la ira y las frustraciones, obteniendo un gran alivio psicológico. No reaccione a un estallido emocional y utilice gestos simbólicos (una manifestación de condolencia, un pequeño obsequio, una excusa…).

3.       Comunicación: “Sin comunicación no hay negociación”. En la comunicación se dan 3 grandes problemas: primero: pueden no estar dirigiéndose al otro o por lo menos no se están haciendo entender, segundo: es posible que la otra parte no le esté realmente escuchando (no le presta atención) y tercero: los malentendidos, cuando se mal interpretan sus palabras o su comunicación no verbal. “La menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada”. Escuche y reconozca exactamente lo que dicen: si usted es capaz de explicar  su punto de vista mejor que ellos mismos y después lo refuta, maximiza las posibilidades de iniciar un diálogo constructivo. Por último “hable con propósito”, antes de decir algo significativo esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

LOS INTERESES

El autor lo ejemplifica con la siguiente anécdota: dos estudiantes estaban peleando en una biblioteca. Uno quería abrir una ventana y el otro la quiere cerrar. Discuten qué tan abierta tiene que quedar la ventana: apenas la rendija, la mitad, tres cuartos. Ninguna solución es satisfactoria. Entonces entra la bibliotecaria y le pregunta al primero por qué la quiere abrir: “Para obtener aire fresco”, luego le pregunta al segundo por qué la quiere cerrar: “para que no haya corriente” le responde. Después de pensarlo un momento, la bibliotecaria abre la ventana en la habitación contigua, logrando así que entre aire fresco sin que haya corriente.

El problema básico en una negociación  no es el conflicto entre las posiciones, sino entre las necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Tras las posiciones opuestas pueden haber intereses compartidos y compatibles, además de los conflictivos.

El libro presenta un ejemplo de los intereses que puede haber entre un arrendatario y un arrendador:

·         Ambos quieren estabilidad. El arrendador quiere un arrendatario estable; el arrendatario quiere  tener una dirección permanente.

·         A ambos les interesa que el apartamento esté en buen estado: el arrendatario porque vivirá en él, el arrendador para aumentar el valor de la propiedad.

Para identificar los intereses pregúntese ¿por qué? Tal o cual posición de la otra parte, póngase en el lugar del otro. También pregúntese ¿por qué no? Cuando la otra parte no esté aceptando las condiciones que se negocian. Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y legitimidad de sus intereses es parte de SU trabajo y lo que tiene que lograr en el proceso.

Exprese el problema antes que su respuesta, de lo contrario lo que obtendrá es una resistencia automática de la otra parte, porque no la está haciendo parte activa en la búsqueda de la solución y puede sonar como imposición de su parte.

Cuando dos negociadores que defienden enérgicamente sus INTERESES, con frecuencia se estimulan mutuamente para ser creativos en la búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

En nuestro próximo post ampliaremos sobre las OPCIONES y los CRITERIOS OBJETIVOS.

TLA.