PARTE II: EL TALENTO MANDA
“¡PIRATAS! NO A LA MARINA”
Steve creó un sentido de
comunidad en el grupo de Macintosh, realizaba reuniones fuera de oficina con
aquellos colaboradores que no eran convencionales, para que pudieran compartir
nuevas y frescas ideas, innovadoras. A cada miembro del equipo se les daba una
camiseta que llevaba impreso lo que sería el icónico logo del equipo de Mac:
¡Piratas! No a la Marina!
Tomó este lema como el grito
de guerra y batalla para sacudir a las tropas, para motivarles, lograr
coherencia y cohesión en el equipo, para unirlo y que se apoyaran entre sí.
Estas reuniones fuera de oficina abrigaron un sentido de pertenencia y de
“todos estamos juntos en esto” a lo largo de la organización.
Apple sería conocida como una
compañía que festejaba cualquier cosa – logros de productos y objetivos,
lanzamientos de artículos innovadores, la llegada de nueva gente clave. Y dar
camisetas y sudaderas para conmemorar algún triunfo se convirtió en un
distintivo de Apple.
El plan inicial de Steve es
que el grupo de Mac no creciera a más de cien personas. Una organización grande
cae en las trampas de la duplicación, de muchos niveles de aprobación y en
barreras que se cruzan en la comunicación y en el libre flujo de ideas.
La ventaja de ser parte de un
grupo pequeño, más cuando trabajan dieciséis o más horas al día, es tener una
relación cercana con otros del equipo. Esto promueve la responsabilidad. Se
vuelve más personal y hace a cada individuo absolutamente determinado a
mantenerse al nivel del resto del equipo.
Steve soñaba en el momento en
que Apple pudiera tener una estructura directiva mucho más simple, con menos
niveles jerárquicos y de aprobación, menos gente que tuviera que firmar en cada
decisión.
Le encantaban los retiros. Los
integró en el calendario de trabajo, llevándolos a cabo cada tres meses para
todo el creciente equipo de Mac. Él era
el maestro de ceremonias del circo y tronaba su látigo. Hacía tronar el genio
creativo de tanta gente y los llevó a trabajar armónicamente. Motivaba la
discusión abierta. No le importaba lo bajo que podía ser el nivel de quién
tenía la propuesta, la crítica o la sugerencia, siempre y cuando fuera sensible e informada.
… Para Jobs el trabajo no
significaba juntar el suficiente dinero para retirarte, se trataba de liderar a
su equipo Pirata para que creara un gran producto. Los Piratas aceptan que su
líder les demande estándares altos. Aceptan una demanda de perfección y luchan
por alcanzarla.
APROVECHAR EL TALENTO
Si estuvieras empezando una
nueva escuela, buscarías contratar a los mejores maestros que pudieras encontrar.
Si empezaras un sitio en internet dirigido a gente que compite en espectáculos
de caballos, esperarías formar tu equipo con los mejores jinetes que hayan
ganado medallas y que tengan trofeos por ser los mejores.
Esa es una de las claves del
éxito de Jobs. Cada vez que se ha enfrentado con el reto, ha logrado llegar con
gente extraordinaria.
La lista de principios
comienza obviamente con la evaluación de los logros anteriores de la persona,
buscando evidencias que demuestren el talento en un área o habilidad que la
compañía o un proyecto particular necesita. En Apple, en esa época, el
currículo no era tan importante como lo esperarías.
Steve buscaba aquellas
personas que fueran directas y que se fascinaran con el producto.
Aunque es visceral cuando
contrata, también es muy meticuloso. Antes de una entrevista con el abogado
Nancy Heinen, quién después se convertiría en la consejera general de la
compañía, Steve pidió ver algunos contratos que ella hubiera escrito para
evaluar la “estética” de su trabajo.
Más allá de contratar por las
capacidades, Steve se asegura de que sus contrataciones sean verdaderos
entusiastas de Apple, capaces de prosperar en el intenso ambiente de una
compañía que va arrancando. Solamente estaba dispuesto a tener a su alrededor a
gente que, a su juicio, tenía “un IQ de tres dígitos” y que no fuera
“incompetente”, de acuerdo con sus terminología. Se sentía intensamente
incómodo con gente que no se medía. Él tenía dos categorías para clasificar a
las personas: o eras brillante o eras incompetente.
Para Steve a menudo las
respuestas a las preguntas de la entrevista son menos importantes que la FORMA
como la persona las responde. Él necesita saber estar convencido que el
candidato está loco por el producto.
Jay se encargó de estandarizar
el método de Steve, viajando a todas las divisiones en el mundo para asegurarse
que estaban alineados con los estándares fijados en Cupertino.
El amor fieramente protector
que tiene Steve por los productos Apple hace que estos atraigan fuertemente a
la gente más talentosa y creativa del mundo.
Una de las mejores cosas
acerca de encontrar gente buena es que se convierten en tus mejores
reclutadores. Probablemente sean los que mejor conozcan a otros que tienen los
mismos valores y sentido del estilo que ellos y tú tienen.
Steve y yo arrancamos un par
de programas para asegurarnos de que teníamos al mejor talento en la empresa.
Ofrecíamos a los empleados un bono de 500 dólares si recomendaban a alguien
para su contratación. También empleábamos el sistema de “amigos” que ponía a
cada nuevo elemento bajo la tutela de alguien más en la organización. Asimismo
mandábamos a los mejores empleados contratados en los últimos dos años a las
escuelas de donde se habían graduado, para hacer reclutamiento.
Uno de los principios básicos
de Steve es siempre contratar al mejor, “Gente A”, como los llamaba. Uno de sus
lemas es “tan pronto como contrates a un B, empezarán a traer B´s y C´s”.
Cuando Steve ha encontrado el
talento (gente buena) hace todo lo que puede para mantenerla.
Al buscar talento, no debes
dejarte guiar por tu primera impresión, sino que debes asegurarte de que
encuentras a la persona real. A veces descubres al Pirata en donde menos lo
esperas.
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