Sentado al otro lado de la
mesa de mi cliente más importante y exigente, enfrentaba un conflicto que
requería un enfoque delicado y sofisticado si es que quería lograr el resultado
que me había propuesto. Este cliente es lejos el negociador más listo que he
enfrentado y su meta es ganar. La conversación fue algo como lo que sigue:
"Papá, ¿qué hay de
postre?". En aquel entonces, Isabelle tenía seis años. La voluntad no era
una de sus áreas que “necesitaba desarrollo”.
La conversación siguió así
unos minutos hasta que ella dijo, "si no hay helado, entonces quiero comer
una banana".
"Bien", respondí,
"no es una de las opciones, pero está bien. Yo te iré a buscar una".
"Gracias, papá",
dijo ella, evidentemente feliz. ¿Estaba contenta de poder comer una banana o
feliz de haber conseguido algo que no era una de las opciones que yo le había
ofrecido?
Pero eso no importa porque mi
meta no era doblegarla o mostrarle quién era el jefe. Lo que buscaba era un
resultado muy específico y claro: nada más que inculcar en ella un hábito de
comer sano para toda la vida. Quería que comiera fruta de postre y (ésta era la
parte difícil) que se sintiera contenta al respecto.
Lograr que otra persona
trabaje arduamente para lograr una meta que usted ha establecido –y no porque
usted la esté obligando sino porque es lo que ella elige– es exactamente el
desafío que los líderes enfrentan a diario en las organizaciones.
Y lograrlo hace una gran
diferencia. Para el empleado es equivalente a la diferencia entre ser
microgestionado y estar automotivado. Para la organización es la diferencia
entre la resistencia pasiva y el alineamiento energizado. Y para usted, el
líder, es la diferencia entre el agotamiento frustrante y la colaboración
inspirada.
El trabajo de un líder o
gerente (y en estos días, quién no es un líder o gerente de una manera u otra)
es simple: influir en las personas. Y hay una idea determinante que tenemos en
nuestras cabezas que hace que este trabajo sea más fácil.
Creemos que las personas se
resisten al cambio.
Por ende, hacemos todo tipo de
cosas para contrarrestar esa resistencia. Intentamos motivar o coaccionar a las
personas para que cambien.
Pero en lugar de romper la
resistencia, la creamos. Las personas se resisten al control. En consecuencia,
70% de todas las iniciativas para introducir el cambio corporativo fracasan. He
aquí lo interesante: las personas eligen libremente hacer grandes cambios de
vida todos los días. Nos cambiamos de casa, nos casamos, tenemos hijos,
enfrentamos desafíos, aprendemos tecnologías nuevas, nos cambiamos de trabajo,
y desarrollamos destrezas nuevas. No todos estos cambios son fáciles. Pero la
mayor parte del tiempo nosotros mismos buscamos esos cambios y los hacemos con
éxito.
Entonces, ¿por qué las
personas están dispuestas a cambiar en una situación y se resisten al cambio en
otras situaciones?
He aquí la respuesta: no es
que la gente se resista al cambio, a lo que se resisten es a que se le imponga
el cambio.
En sus vidas personales las
personas normalmente hacen sus propias elecciones. Pero en las organizaciones
se sienten coaccionadas. En consecuencia, usan el único poder que tienen para
reconquistar el control: la resistencia.
¿Cómo evitar la resistencia?
Dándoles el control. Permita que las personas tomen decisiones. Si usted les
ofrece dos opciones (manzanas o uvas) y eligen una tercera (banana) usted tiene
la oportunidad de cederles el control siempre y cuando su elección logra
resultados que son aceptables para usted (fruta). En este caso la persona es
dueña de su decisión y está contenta con ésta porque ella misma la tomó.
La clave esa cesión sea real.
Si usted trata de engañar a las personas para que piensen que tienen el control
cuando no es así usted, perderá la credibilidad. Lo que tiene que hacer es
darles algo de control de verdad mientras usted también se queda con parte del
control debido a que como gerente usted siempre es responsable del resultado.
He aquí tres pasos:
1.Defina el resultado que
usted busca.
2.Sugiera un camino para
llegar a él.
3.Permita que las personas
rechacen el camino que usted ha elegido, siempre y cuando ellos busquen una
ruta alternativa que llegue al mismo destino.
Por ejemplo, si usted quiere
que los gerentes sostengan conversaciones sobre el desarrollo de la carrera con
los empleados, proponga un método para que esas conversaciones se lleven a
cabo. Si los gerentes no están de acuerdo, pregúnteles qué preferirían hacer, y
cuando ofrezcan una idea alternativa, acéptela siempre y cuando logre que los
empleados y los gerentes conversen entre sí.
Es lo mismo si usted está
desplegando una tecnología, un proceso de ventas, una nueva práctica de
recursos humanos, o (llene usted el espacio). No trate de vender el cambio o
hallar "aprobación". En lugar de buscar un acuerdo, trate de lograr
el desacuerdo. Eso le da la oportunidad a usted de permitir a las personas
hagan los cambios, ahí mismo, e inmediatamente. Y así, ellos son responsables.
O digamos que usted necesita
un equipo senior alineado, enfocado y colaborador, pero dos de miembros más
prominentes del equipo al parecer no son capaces de trabajar juntos. Reúnase
con ellos en una sala y explíqueles cuál es el impacto negativo que ellos están
teniendo en la empresa. Luego, pregúnteles qué quieren hacer al respecto.
Ayer, Isabelle (ahora con
siete años) estaba molesta por algo que hizo su amiga en la escuela. Me pidió
que hablara con la mamá de su amiga. No le dije inmediatamente que no lo haría,
aunque sabía claramente que no lo iba a hacer.
Link del artículo:
Harvard Business Review America Latina.
http://www.hbral.com/blog/blog.asp?modulo=2&idBlog=35
